世界著名管理大师彼得·德鲁克说过，现代企业的竞争，不是产品的竞争，而是盈利模式的竞争。为此，饲料行业只有找准自己的盈利模式，才能获得健康持久的发展，不至于在一轮又一轮的竞争中淘汰。
饲料行业经过几十年的发展以来，随着养殖模式的不断变化，企业针对市场的运作模式也是与时俱进，发生了根本性的变化，正所谓行业潮流、浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。
一、饲料经销商的三大变化
其实，这些年来，很多企业就是没有顺应潮流，才被市场无情地淘汰，同时，很多经销饲料的经销商也是一样，因为没有看清形势的发展，而一味地默守过去的所谓经验，为此，就逐步地退出竞争，我们简要地分析经销模式的几轮变迁：
散养户时代：由于养殖户比较分散，交通、信息不灵，一些经销商星罗棋布，各取所需，他们凭借的就象当年冷兵器时代占据了一个有利地形，割据为王，如一吨浓缩饲料利润有的在1000元以上，可谓是暴利，有至今还有一些经销商都在怀念那个“被迫发财的日子”。这一时期的特征是养殖户因为养的数量少，加上有时自家生产的粮食不计入成本，所以有些经销商自己还不明白就稀里糊涂发了财。
专业户时代。随着几轮猪价的大幅波动，出现了养猪还不如卖粮食，养十头猪不如打一个月工的现象，这时的农村挣钱的门路越来越多，小打小闹的现象就越来越少，取而代之的是规模化进程加快，原先养一头母猪的变成了养十头五十头，多年养猪的经验告诉他们，要养好猪的关键环节是选择一种性价比高的饲料，必须懂得核算投入和产出回报的关系。这一时期的经销商而言，一些刚刚拓展业务的养殖户需要了的资金支持占主导，加之他占一些大厂家的品牌和稳定的质量作支撑，有一定提供养殖服务方面的能力。经销商必须是以扩大养殖户群体为目标，降低单位利润来获得更多的专业户，这才是生存之道。
规模化时代。养殖户、经销商、饲料厂都处于综合实力的竞争，没有优势的厂家被专业化、有品牌、增值服务的大集团公司兼并，规模猪场向大厂家采取订单性质的代加工模式，部分经销商为规模猪场提供便捷服务，通过高性价比高附加值的产品组合和特色服务模式，得到了猪场老板的充分认可与肯定。在竞争与合作中共同发展，谋求共存共赢的长远目标。
二、饲料经销商的利益格局
橄榄型：一直以来，饲料行业各公司的销售主要是采取经销制。即借助当地的经销商，其表现形式主要是：饲料公司→批发商→二级商→养殖户。这一形式因为饲料企业的产品到养殖户手中的流通过程中，加价环节多，流通渠道长，因中间层的经销商层层加价获取了相当利润，最终影响到养殖户养殖中的获利能力。所以，其利润就呈现出橄榄型——两头小，中间大(如下图)。
这一模式针对饲料公司企业而言，将主要的人力、物力和财力投入到生产、制造或其它环节，由于制造环节增值较小，劳动密集，利润空间小，加之没有掌握核心技术,导致企业利润不大，营销主要依赖于中间环节的经销商,没有自主的营销网络建设，流通环节过长而直接增加了养殖户的饲养成本，降低了养殖户的获利能力，这样就严重地伤害了养殖户，大大削弱了养殖户的竞争能力，最后，这些饲料企业容易受到市场变化的冲击和影响，竞争优势越来越弱，其销量就越来越小，这些年，中国饲料行业竞争过程中出局的大部分就是此类企业。
五，双胞胎集团如何帮助经销商适应市场变化转型升级
我们清楚地知道，随着中国饲料行业原料采购门槛越来越高，资本门槛越来越高，技术门槛越来越高，服务门槛越来越高，管理门槛越来越高，网络化程度越来越高，一个企业，经销商是连接企业和养殖户之间最重要桥梁和纽带。只有建立有一支稳定、成熟的经销商群体，才能促进企业规模进一步扩大。为此，一直以来，双胞胎集团秉承和经销商共同成长、共谋利润的双赢原则。培养了一大批忠心耿耿，以大局为重，听从公司统一指挥的经销商群体。
当然，在实际过程中，有些经销商因为看不清楚行业的变化趋势，感觉到生意一年比一年更差，对市场环境的改变不分析，拿到以前的所谓成功的经验，靠吃品牌，搞到双胞胎这样一个全国名牌产品，凭借名气大;吃厂家：一味地向厂家争取优惠政策，奖金;吃养户，公司掉价他不动，公司涨价他立即涨，更的甚者降低品牌的档次来蒙养户，这类靠增加单位利润来扩大所谓的销售业绩，针对这些短期行为，双胞胎集团利用好整体策划和营销组合手段，来帮助他们转型升级。
一是反应迅速，高度重视市场调查、用户需求敏锐跟踪，使企业战略定位、产品市场定位、营销策略组合适应市场变化的需要，以此指导新产品开发，不断调整更新配方，生产出不同省区、不同市场、不同客户需要的差别化的升级换代产品，不断推出新的养殖模式，提供全方位的养猪服务体系，建立家庭式标准化猪场，让养殖户产生增值，他们经销得更稳。
二是集团在采购、生产、质量、流程、成本、财务、基础管理每一个环节精益求精，每一个环节做到起点高、持续稳定、价格合理，提升产品竞争力，适合薄利多销原则。
三是缩短流通环节，做好渠道扁平化。集团采取一省一策略，一区一政策，围绕生产基地30-50公里的缩短提货流程，在饲料销售活动中，我们通常把市场分成基地市场、二级区域市场和远距离市场。在实施渠道扁平化销售时，首先考虑到的是基地市场(50公里范围内)必须深耕细作，找到可以直接面对养殖户，有现实力的经销商直销。在一定距离的设立市场上的配送中心。
四是提供资金支持，为经销商提供银行担保贷款，为他们销量做强做大提供强力的支持;
五是做好全方位的培训和咨询服务，通过建立示范猪场，从以前只简单地帮助养殖户提供饲料产品服务，升级到品种改良、栏舍设计、养猪管理、饲养模式、疫病防治、节能环保方面延伸，使各地经销商都具备了为养殖户提供增值服务的能力，从而大大提升经销商对终端养殖户的引导及培育能力。
六是做好品牌传播，帮助我们的经销商做好门店4S品牌宣传，在市场区域做好宣传攻势，使双胞胎在终端养殖户心目中树立起的口碑良好，经销商经销双胞胎产品都占强势地位。
三、市场开拓时期经销商的角色定位
我们知道，一个饲料企业在开拓一个新市场的时候，一般分为三个时期：
一、切入期。首先产品切入阶段，必须抓住一个好的时机，即找准养殖户的需求，比如养猪户的规模不大的时候一般不是很精明，可能认为用什么牌子的饲料都差不了多少，他一年出栏肉猪50头，每一头少赚二块钱，充其量也就是区区100元。一旦他的养殖规模大了，年出栏变成了500头的时候，那么，他必须精打细算，必须比较哪种饲料对他创造更好的养殖效益，毕竟饲料成本占养猪成本的70%。可见，不同的阶段是有不同的需求点。
二、成长期。作为一个企业找到了这个需求点后，在这个市场就要拓展业务，扩大销量，我们称之为成长期，这一时期的特点就是通过饲料的对比，看比较对象的饲料综合性价比，最主要关注的是企业专业化、饲料的料肉比、价肉比、日增重等指标，要求企业有持续稳定的质量、增值服务的提供。
三、成熟期。就要不断地打造你的品牌影响力，不断地进行产品的升级，不断地在当地近距离密集开发，有自己新的生产基地，建立起产能供应——质量稳定——价格低廉——增值服务——品牌影响——简单有效——模式不断升级，这样，就建立起企业独特的，无法复制的，无与伦比的竞争壁垒。
在以上这三大时期，作为中间环节的饲料经销商，他承担着四大职能：一个是物流配送、二是仓储管理、三是资金赊欠，四是简单的服务。
四、市场开拓之后经销商的角色转换
一个企业当市场稳定之后，经销商必须面对市场环境的变化而变化。随着养殖规模化、集约化、环保化的发展，经销商的挣钱模式并非是一劳永逸，就变拿上面经销商的四大职能来分析：
物流配送：随着一些规模大的公司在养殖密集区域兴办起生产基地，在一定区域之内经销商以承担的物流配送，仓储管理的职能被取代;资金赊欠：随着养殖规模的进一步扩大，以前你赊销给一些规模小养殖户的一、二万元资金远远满足不了猪场的扩大再生产，于是银行和担保公司也青睐这一块业务;简单服务：以前农村里的经销商是当地的兽医只为养殖户看下猪病，这一模式也远远不能满足他们的需求，不能为养殖户提供全面养殖解决方案，特别是随着规模养殖集约化加强，原来的经销商的综合养殖服务提供能力跟不上发展。这些职能，都需要一个大公司才有实力去系统完成。
这种变化的趋势是任何一个经销商和厂家都无法抗拒的，为此，每一个经销商必须适应变化进行转型，虽然这一过程有一个分地域、分时段缓慢的逐步转化的过程，如广东等沿海省份会快一些，四川等内地市场会慢一些，但都不会太久。传统经销商的追求单位利润、赊销、价值、客情关系是他们赖以生存的价值点，这些曾经的点都要抛弃，要用薄利多销，做大销量替代每包高价，用金融机构介入替代量小点多的赊销，用为养殖户增加价值，扩大用户群体来保证你的合理利润。而经销商所谓的客情关系一定会被使用饲料的性价比取代，因为任何时期，只有永远的利益，没有永远的朋友，这一点务必清楚。
因此，我们的经销商，必须主动地提升自己的技术服务能力，降低单包饲料的利润，主动融入为养殖户提供性价比高的产品，靠价值生存。这样，要从提高市场占有率、扩大区域销量入手，更好地为养殖户提供服务是必由之路。
