先打桩后织网
Q:就我所知，伊利与欧洲的合作其实早就开始了，伊利拥有很多的欧洲供应商和合作伙伴，比如利乐、康美。那么这次合作的特殊意义在哪里呢?
A:你说的很对，伊利和包括欧洲在内的国外乳业早就建立了密切的合作关系。那么这次与斯嘉达合作的特殊之处，在于这是我们全球化战略的重要一步。换句话说，这次合作，我们将不仅仅满足于产业链上某个环节的输入，而是谋求整个生产链的同化。
对于全球化有一个说法，在经济全球化情况下，发展中国家产业的发展，离不开企业在全球价值链中的地位提升。这句话有点拗口，我们可以这样理解: 在地球村中，只有在全球产业链中占据越来越主动的角色，产业才有可能获得一个好的发展。虽然这并不能完全准确的概括我们的发展路径，但我们的全球化过程背 后的规律其实与这个异曲同工。
2007年有一件事，大家现在不一定记得了，伊利集团生产的28.8吨黄油出口埃及。这在当时是一件大事，大宗原料的输出。但这实际上是一宗特别基础的合作。
从那时候起，我们就在努力通过一系列国际平台，做价值链的高端，做全球品牌。这些年我们的一些尝试大家也非常熟悉。这些尝试里面包含有北京奥运 和上海世博--伊利是2008年北京奥运会的唯一的一个乳制品服务企业，然后我们把这个"唯一"的头衔延续到了2010年的上海世博会。通过北京奥运和上 海世博这样两个盛会，我们迅速积累了品牌在全球的知名度，让全世界的消费者在短短两三年的时间内认识了这个来自中国内蒙古的乳品企业。
Q:您的意思是说，从08年开始，伊利就在为今天的全球化做准备是吗?
A:可以这样说。品牌积累和企业发展其实就像盖房子一样。我们的全球化战略也同样遵循的是一个"先打桩后织网"的过程。为什么在签约下北京奥运 以后，我们进行了一系列的尝试?那时候，包括赞助美国职业棒球联盟里最著名的洋基队、包括将产品出口到埃及，其实都是我们在各个方面进行试水。图的就是为 未来的全球化做准备。虽然那时候路径还不是很清晰，但我们的董事长潘总很早就已经意识到:没有"国际化"这块"金砖"的撬动，伊利很难从一家出身中国西部 的企业真正跃升为有影响力、可以永续经营的公司。
一旦有了这样的战略，接下来的很多事情其实都是水到渠成的。比如说目前我们在大洋洲、美洲和欧洲的布局。如果单纯谋求奶源或者技术，我们完全可 以集中在一个地区。这样在融合成本上至少会低很多。但我们这几年随时在体察全球的乳业变化，接触和了解了世界各地的发展模式和条件。我们很清楚的知道:只 有这种面足够广的提前"布桩"，才有可能在最终在全世界织起来一张大网，网络全球的资源，为我们的产业链服务。
今天，我们这样一张网的雏形，你已经可以看到。至少它已经有了三个结点，也应该是最大的三个网点。一个是大洋洲，包括新西兰、澳大利亚;一个是 美洲，其中最大的牛奶产国就是美国，它的产量排名世界第二;还有一个就是欧洲。此前我们已经在新西兰投资了奶粉生产项目，与美国最大的牛奶生产商DFA达 成了战略合作关系，而这次就与欧洲乳企斯嘉达进行了品牌层面的战略合作。这样我们在全球三大洲都有了品牌全球化的支点。
三步全球化
Q:看来伊利早就制定了全球战略，能否请您解释一下伊利全球战略的内涵?
A:伊利的全球战略，它的实质就是全球产业链的一体化。包括全球战略资源的一体化、全球食品安全的一体化和全球消费市场的一体化。这个全球战略是我们多年来按计划坚决推进的，实际上也是在当前乳业全球化的趋势下，中国乳企的必然选择。
我们集团的董事长潘总一直抱有这样一个观点:中国乳业是世界乳业地球村的一员，正在实现也必须实现全球战略资源一体化，也就是加入全球产业链的 整合，就是说用全球的资源为全球消费者服务。我们认为，战略资源一体化的趋势，就是按照国际分工的规律，在资源禀赋最适宜的地方进行生产，使世界乳业进一 步成为一个大的产业链条。在资源上打破国别界限，使各国的乳业成为你中有我，我中有你的有机整体。
所以我们在新西兰的投资，在美国与DFA的战略合作，都是基于这个考量。这次伊利和斯嘉达的合作，也是如此。
Q:能否请您简单概括一下伊利的全球战略?
A:伊利在国内布局中有个"五年三步走"战略，第一步完善下游产销布局，第二步掌控上游稀缺优质奶源，第三步打通上下游产销通路，实现产业链 上、中、下游的平衡稳健发展。全球化发展的战略，恰恰也是三步走:第一步是积聚全球的品牌能量;第二步是建设全球化的产业链体系，就是我刚才介绍的。那么 下面的第三步，就是进行全球的渠道建设。最后实现市场的全球化。我们的终极目标，是融入世界乳品生产的大链条，也就是用全球的资源服务全球的消费者，实现 成为世界一流的健康食品集团的愿景。
